English Hacking

Note: 아래 글 을 보면 아시겠지만, 아거님 께서 Think Globally, Write Locally 라는 연재를 해 주시기로 하셨습니다. 이로써 이제 이 블로그는 팀블로그가 되는 건가요? :)

카오틱스 그만 읽어야 겠어요. 자꾸만 잡생각이 나서…

이건 따지고 보면, 신경 안쓰고 있다가 구글이나 스티브 잡스나 이렇게 엄한 놈한테 한 대 맞고 맛이 갈 수가 있으니, 신경 좀 쓰고 살라는 이야기입니다. 끝까지 안읽어봐서 잘 모르겠지만, 그 핵심은 조기경보시스템(EWS: Early Warning System)과 시나리오 플래닝입니다. 아래는 조기경보시스템 이야기입니다.

Two respected thought leaders in the development of business early-warning systems are George S. Day and Paul J.H. Schoemaker of the Wharton School’s Mark Center for Technological Innovation. In their book, Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company, they state that “the biggest dangers to a company are the ones you don’t see coming, and understanding these threats – and anticipating opportunities – requires strong peripheral vision.”
For example, Day and Schoemaker cite Mattel, the perennial leader in children’s toys and dolls, which lost 20 percent of its share of the worldwide fashion-doll segment between 2001 and 2004 to smaller rivals including MGA Entertainment, which created a new line of dolls called Bratz. MGA recognized what Mattel didn’t – that preteen girls were becoming more sophisticated and maturing more quickly. They were outgrowing Barbie earlier than ever before and preferred dolls that looked more like their teenage siblings and the pop stars they idolized. As the target market for Barbie narrowed from girls ages 3 to 11 to girls ages 3 to 5, the Bratz line cut Barbie’s market share rapidly and deeply. By the time Mattel finally moved to rescue Barbie’s declining fortunes with a new line of hipper fashion dolls, the damage was done and Barbie, queen of dolls for more than forty years, had lost a fifth of her realm almost overnight – and Mattel didn’t see it coming. (Mattel, meanwhile, was also pursuing a lawsuit against MGA, claiming that a former Mattel designer who subsequently went to work for MGA and created MGA’s Bratz line had, in fact, created the original Bratz concept while earlier employed by Mattel. In December 2008, Mattel won a judgment against MGA to revert the Bratz line back to Mattel and for MGA to cease its production of the Bratz line.) (Chaotics, pp. 81 – 82)

경영에서 조기경보시스템의 개발에 관한 두 사람의 존경받는 사상가를 꼽으리면, 단연 워튼 스쿨의 마크 기술혁신센터의 조지 데이와 폴 슈메이커이다. 그들은 저서 “주변 시야: 회사를 흥하게도 망하게도 할 수 있는 약한 신호를 포착하기”라는 책에서 이렇게 말했다. “회사가 직면할 수 있는 가장 큰 위험은 그런 위험이 다가오고 있다는 것을 모르는 위험이다. 이러한 위험을 이해하고, 기회를 예측하기 위해서는 주변을 보는 뛰어난 시야가 필요하다.” 예를 들어, 데이와 슈메이커는 아동용 장난감과 인형업계의 영원한 리더였던 마텔의 예를 들고 있다. 이 회사는 2001년에서 2004년 사이 MGA Entertainment를 포함한 소규모 경쟁자들에게 세계 패션인형 시장의 20퍼센트를 빼앗겼다. MGA는 브래츠라는 새로운 인형라인을 선보였다. MGA는 마텔이 보지 못했던 것을 보았던 것이다. 그것은 바로 10세 미만의 여아들이 갈수록 세련되어지고 더욱 빨리 성숙한다는 것이었다. 이들은 그 어느 때보다도 바비를 가지고 놀 시기를 빨리 뛰어넘었으며, 10대의 언니 및 그들이 신봉하는 팝 스타를 닮은 인형을 좋아하게 되는 것이었다. 바비의 목표 시장이 3세에서 11세의 여자아이에서 3세에서 5세의 여자아이로 줄어들게 됨에 따라, 브래츠 라인의 인형들은 바비의 시장을 빠르게, 그리고 깊게 잠식하였다. 마침내 마텔이 바비의 갈수록 줄어드는 가치를 되찾기 위해 새롭고 더 현대적인 패션 인형을 내놓았을 때에는, 이미 손해는 회복불가능한 지경이 되었고 40년 이상 여왕인형의 지위를 유지하던 바비는 거의 하룻밤 새에 자기 영토의 오분지 일을 빼앗긴 뒤였다. 그리고, 마텔은 이런 일이 생길 것을 예상하지 못했었다. (한편, 마텔은 MGA에 대해서 소송을 진행하고 있었다. 마텔의 주장은 전직 마텔의 디자이너가 MGA로 이직하여 MGA의 브래츠 라인을 만들었는데, 그는 사실 원래의 브래츠 컨셉을 마텔에서 일하는 동안에 만들었다는 것이었다. 2008년 12월, 마텔은 MGA에 승소하였으며, 그 결과 MGA는 브래츠 라인을 마텔에 반환하고, 브래츠 라인의 생산을 중단하라는 판결을 받았다.)

증말, 뭥미입니다. 앞에서는 실컷 마텔에서 조기경보 시스템이 없어서 브라츠라는 새로운 인형이 바비 시장을 잠식하는 것을 보지 못했다고 해놓고, 맨 뒤의 괄호 안에서는 바로 그 브라츠 인형을 만든 사람이 원래 마텔의 직원이었는데, 몰래 그 모델을 빼낸 다음 다른 회사로 이직해서 그걸 만들었다뇨… 자기에게 불리한 정보를 이딴 식으로 괄호 안에 집어 넣는게, 괄호의 창의적 사용으로 봐야 하나요?

그건 그렇다 치고, 막상 더 읽을 가치가 없겠다고 생각한 것은, 바로 이 조기경보시스템이라는게 도대체 현실을 모르는(현실을 거부하는) 책상물림들의 이야기같다는 느낌이 들어서… 조기경보시스템, 좋죠. 근데 이게 있으면 그 기술발전의 파괴적 영향을 막을 수 있나요? 얼마나 일찍 조기경보를 해야하는 건가요? 저자는 앤디 그로브 예를 들면서 “paranoid” 수준이라고 합니다.

아래 글은 Richard Dawkins가 늑대와 개를 비교하면서 “flight distance”라는 개념을 설명하는 글입니다.

Real wolves are pack hunters. Village dogs are scavengers that frequent middens and rubbish dumps. Wolves scavenge too, but they are not temperamentally suited to scavenging human rubbish because of their long ‘flight distance’. If you see an animal feeding, you can measure its flight distance by seeing how close it will let you approach before fleeing. For any given species in any given situation, there will be an optimal flight distance, somewhere between too risky or foolhardy at the short end, and too flighty or risk-averse at the long end. Individuals that take off too late when danger threatens are more likely to be killed by that very danger. Less obviously, there is such a thing as taking off too soon. Individuals that are too flighty never get a square meal, because they run away at the first hint of danger on the horizon. It is easy for us to overlook the dangers of being too risk-averse. We are puzzled when we see zebras or antelopes calmly grazing in full view of lions, keeping no more than a wary eye on them. We are puzzled, because our own risk aversion (or that of our safari guide) keeps us firmly inside the Land Rover even though we have no reason to think there is a lion within miles. This is because we have nothing to set against our fear. We are going to get our square meals back at the safari lodge. Our wild ancestors would have had much more sympathy with the risk-taking zebras. Like the zebras, they had to balance the risk of being eaten against the risk of not eating. Sure, the lion might attack; but, depending on the size of your troop, the odds were that it would catch another member of it rather than you. And if you never ventured on to the feeding grounds, or down to the water hole, you’d die anyway, of hunger or thirst. It is the same lesson of economic trade-offs that we have already met, twice. (Richard Dawkins, The Greatest Show on Earth)

경영이나 특히 전략에 대해서는 잘 모르지만, 회사 입장에서도 경계 수준을 “너무 높게” 설정하는 것도 가능하다고 생각이 들더군요. 허구한날 경계만 하다가 기업에 가장 중요한 일(돈벌기라고들 하더군요)은 못하는 경우가 있을 수 있지 않겠어요? 책상머리를 떠나면 가장 중요한 것은 결국 “trade-off”일테니까요… 며칠전 스티븐 핑커가 말콤 글래드웰을 비판한 글에서도 제가 보기에는 거의 절반을 이 trade off를 인식하지 못하는 문제에 할애했더군요…

The banalities come from a gimmick that can be called the Straw We. First Gladwell disarmingly includes himself and the reader in a dubious consensus — for example, that “we” believe that jailing an executive will end corporate malfeasance, or that geniuses are invariably self-made prodigies or that eliminating a risk can make a system 100 percent safe. He then knocks it down with an ambiguous observation, such as that “risks are not easily manageable, accidents are not easily preventable.” As a generic statement, this is true but trite: of course many things can go wrong in a complex system, and of course people sometimes trade off safety for cost and convenience (we don’t drive to work wearing crash helmets in Mack trucks at 10 miles per hour). But as a more substantive claim that accident investigations are meaningless “rituals of reassurance” with no effect on safety, or that people have a “fundamental tendency to compensate for lower risks in one area by taking greater risks in another,” it is demonstrably false.
The problem with Gladwell’s generalizations about prediction is that he never zeroes in on the essence of a statistical problem and instead overinterprets some of its trappings. For example, in many cases of uncertainty, a decision maker has to act on an observation that may be either a signal from a target or noise from a distractor (a blip on a screen may be a missile or static; a blob on an X-ray may be a tumor or a harmless thickening). Improving the ability of your detection technology to discriminate signals from noise is always a good thing, because it lowers the chance you’ll mistake a target for a distractor or vice versa. But given the technology you have, there is an optimal threshold for a decision, which depends on the relative costs of missing a target and issuing a false alarm. By failing to identify this trade-off, Gladwell bamboozles his readers with pseudoparadoxes about the limitations of pictures and the downside of precise information. (Malcolm Gladwell, Eclectic Detective)

결국 아마추어와 프로의 차이는 “필요한가, 필요하지 않은가”라는 질문을 떠나서, “어디까지”라는 질문에 대답하는 능력, 및 그보다 중요한 것이 그런 질문을 던지는 것 아닐까라는 생각입니다.