English Hacking

왜 그런지 저는 만병통치약 류의 거짓말에 대해서는 알레르기가 있는 것 같아요. 카오틱스를 읽으면서도 실망했던게, 저자들이 보기에는 망할 회사와 망하지 않을 회사는 한 가지 점에서 구분되는데, 그게 바로 카오틱스라는 식의 태도 때문이었달까요…

다들 그렇겠지만, 저도 나름대로 잡상인과 잡상인이 아닌 사람을 구분하는 기준이 있습니다. 물론, 시간이 지나면 다 알게 되겠지만, 처음 보자마자 바로 잡상인을 구별할 수 있다면 얼마나 많은 돈과 시간을 절약하겠어요? 저는 이게 절대적인 것은 아니겠지만, 어떤 주장을 접하면 “그것이 아닌 것이 무엇인지?” 또는 “그 방법의 한계가 어디인지?”를 물어봅니다. 제가 나름대로 생각하는 외연적 한계와 저자가 주장하는 외연적 한계가 대체로 비슷하다면 뭐랄까, 잡상인이 아닐 가능성이 높은거죠. 가장 간단한 필터링 시스템이랄까요…

카오틱스의 예를 들어 보죠. 조기경보시스템과 시나리오, 이것은 저자들이 말하는 시장에서의 급격한 변동(내지는 다윗의 공격)을 감지해내고 그 충격을 최소화하는 방법이라는거죠. 그럼 카오틱스가 아닌 것은 무엇일까요? 카오틱스가 있음에도 불구하고, 막을 수 없는 공격에는 무엇이 있을까요? 카오틱스가 있거나 없거나 상관없는 영역에는 어떤 것이 있을까요?

그 때문에 조기경보를 “파라노이드 수준으로 높여야 한다”고 하는 저자들의 진단에 좀 심하다 싶게 알레르기 반응을 보인거죠. 너무 만병통치약 같고, 너무 약장사같잖아요… 이런 간단한 질문을 통해서 카오틱스가 무엇인지에 대해서도 좀 더 잘 알게 되긴 했죠. 그리고 그것도 제가 별로 관심을 가지지 않아도 되겠다고 생각을 했던건데… 이것은 한 마디로 언제 어디서 다윗이 나타날지 몰라서 걱정인 골리앗을 위한 시스템/솔루션이라고 할까요… 평생 저 자신을 골리앗과 동일시한 적이 없었던 저로서는, 솔직히 다윗과 자신을 동일시할 수는 없지만, 그래도 차라리 다윗이 될 가능성이 골리앗이 될 가능성보다 1억배쯤은 많다고 생각하기 때문에… 카오틱스는 뭐 제 평생에는 필요 없는 이야기랄까요…

그런 점에서 케니치 오마에는 합격입니다. 전략이란 무엇이고, 전략이 아닌 것은 무엇인지에 대해서 분명하게 정의하고 시작합니다.

What business strategy is all about – what distinguishes it from all other kinds of business planning – is, in a word, competitive advantage. Without competitors there would be no need for strategy, for the sole purpose of strategic planning is to enable the company to gain, as efficiently as possible, a sustainable edge over its competitors. Corporate strategy thus implies an attempt to alter a company’s strength relative to that of its competitors in the most efficient way.
Of course, the condition or health of the business itself can be improved by reference to absolute criteria. For example, a company may seek to reduce the costs of its products by using value engineering or seek to improve its cash flow by shortening the collection period for receivables. If successful, such efforts may bring added financial leeway through improved profitability. This in turn will widen the range of alternative strategies the company may choose to adopt vis-à-vis its competitors. These “operational” improvements can be regarded as a part of business strategy.
I believe, however, that it will make for clearer thinking if we reserve the term “strategy” for actions aimed directly at altering the strength of the enterprise relative to that of its competitors. We must distinguish these actions from actions aimed at achieving operational improvements, such as greater profitability, a more streamlined organization, more efficient management procedures, or improved training.
I make this distinction between relative and absolute strength because there is a great difference between the two with respect to the degree of urgency. Internal weaknesses or inefficiencies can usually be tolerated, at least for a time. By contrast, deterioration of a company’s position relative to that of its competitors may endanger the very existence of the enterprise. In effect, it will allow the company’s profitability to be controlled by its competitors, a situation in which sound management of the enterprise will no longer be possible.
Another reason for making this distinction is the fact that corporate strategy requires a specific type of thinking. When one is striving to achieve or maintain a position of relative superiority over a dangerous competitor, the mind functions very differently from the way it does when the object is to make internal improvements with reference to some absolute model. It is the difference between going into battle and going on a diet. (The Mind of the Strategist, pp. 36 – 37)

icelui:한 마디로, 경영 전략이란 오로지 – 그리고 바로 이 점에서 다른 모든 경제 계획들과 구분되기도 하는데 – 경쟁 우위의 문제다. 경쟁자가 없다면 전략도 필요하지 않으며, 전략 수립의 유일한 목표는 기업이 최대한 효율적으로 경쟁자들에 대해 지속가능한 경쟁우위를 확보하도록을 향해 바짝 날이 서있도록 만드는 것이다. 그러므로 기업 전략이란 그 기업의 역량을 경쟁 기업에 비해따라 가장 효율적인 방식으로 변화시키려는 시도를 의미한다.
물론, 절대적 기준을 참조함으로써 경영 여건이나 건전성이 개선되는 경우도 있다. 그 예로, 상품 단가를 낮추고자 하는 기업은 가치분석공법을 도입하기도 하고 어음 회수 기간을 줄여 유동자본을 확충할 방법을 모색하기도 한다. 일이 순조로이 진행된다면, 그런 노력은 수익 증가를 통해 재정적인 여유를 늘려줄 것이다. 그럼 이번에는 재정적인 여유가 다시 경쟁사에 맞서 기업이 채택할 전략적 대안의 가짓수를 늘려주게 된다. 운영 여건을 제고하는 이런 방법들은 경영 전략의 일부로 이해될 수 있다.
그럼에도 나는 이렇게 생각한다. 즉, 전략이란 말을 ‘경쟁사에 따라 기업의 상대적 역량을 바꾸는 데 초점을 둔 활동’으로만 한정하면, 이를 보다 명확히 이해할 수 있지 않을까. 이런 활동을 우리는 운영 방식의 개선을 목표로 하는 활동들과 구분해야 한다. 말하자면, 엄청나게 증대한 수익성, 보다 능률화된 조직, 더욱 효율적인 관리기법 그리고 향상된 직원교육 체계 등과는 다른 것이다.
나는 상대적 역량과 절대적 역량으로 이런 구분을 결정하는데, 그 둘 사이에는 위기의 정도에 대한 상당한 차이가 있기 때문이다. 내부의 취약성이나 비효율은 적어도 한동안은 그대로 용인되는 일이 대수롭지 않게 일어난다. 그와는 대조적으로, 시장지위가 경쟁사에 비해 하락하는 일은 기업의 존폐까지도 위협할 가능성이 있다. 사실 기업의 관리체제가 공고히 유지될 수 없는 상황에서라면, 그런 위기는 기업의 수익성이 경쟁사에 좌지우지되도록 만들 수도 있다.는데, 이런 상황에서라면 기업의 건전한 경영이 불가능해진다.
이런 구분을 따지는 또 하나의 이유는 기업 전략이 특유한 사고방식을 요한다는 점이다. 누군가가 위협적인 경쟁사에 맞서 우월적 지위를 얻고 또 유지하려고 애쓸 때, 그의 사고는 절대적인 모범사례를 참고해 내적 향상을 추구하는 경우와는 완전히 다르게 작동한다. 그 차이란 전장에 나서는 것과 다이어트를 시작하는 경우만큼이나 동떨어진 것이다.

어쩌면 이 책 전체에서 가장 중요한 제2장의 일부분입니다. 한 마디로, 전략이란 상대방과 비교해서 상대적 우위를 점하기 위한 행동이라는거죠. 절대우위를 점하기 위한 행동은 전략이 아닙니다. 이 둘의 차이는, 저자도 말하듯이, 전쟁에 임하는 마음가짐과 다이어트를 할 때의 마음가짐과의 차이입니다.

뒤이어 이런 상대적 우위를 점하기 위해서 취할 수 있는 4가지 행동에 대해서 이야기합니다. 여기에 대해서는 내일 다시 올리죠.